02.02.2016 112 Views

Александр Луканов: «У нас есть продукты, у Укрсоцбанка – клиентская база, и наша сделка очень позитивна для рынка»

Александр Луканов: «У нас есть продукты, у Укрсоцбанка – клиентская база, и наша сделка очень позитивна для рынка»

Альфа-Банк (Украина) считается одним из наиболее активных финансовых учреждений страны. Этот банк входит в группу крупнейших по классификации НБУ, с активами в 41,9 млрд гривен. Развивая банковские технологии в кризис, он к осени 2015 года получил около 20% рынка p2p переводов. Также банк остается одним из игроков, декларирующих готовность инвестировать в приобретение других учреждений – несмотря на экономическую нестабильность.

2015 год для банка прошел в ожидании сделки по поглощению им украинской «дочки» группы Unicredit. О самой сделке заявили в начале 2016 года. По сути, речь идет о мене: финансовые группы обменялись акциями. В понедельник было объявлено, что ABH Holdings S. A. подписали с UniCredit Group соглашение о передаче 100% акций Укрсоцбанка (Unicredit). В свою очередь европейская группа получает 9,9% акций ABH Holdings S. A. Со стороны Unicredit советниками по сделке были Rothschild и UniCredit Corporate & Investment Banking. Со стороны группы «Альфа» переговоры вели акционеры и Александр Луканов, президент Альфа-Банка, банкир с 20-летним опытом работы. До банковского бизнеса он возглавлял совет директоров одного из первых на территории постсоветского пространства венчурных фондов.

Заключения этого договора в «Альфе» ждали ни много, ни мало – 10 лет. Еще в 2005 году Луканов начал переговоры о приобретении Укрсоцбанка. Но тогда «Альфу» «переиграли» европейские инвесторы – «Укрсоц» купила итальянская группа Unicredit. Должно было пройти десятилетие, чтобы условия работы на украинском рынке стали для итальянцев сложными в такой мере, что они продали Укрсоцбанк. Глава набсовета Альфа-Банка Петр Авен уже анонсировал для Forbes слияние двух учреждений.

Отметим, что «Альфа» не останавливается на достигнутом. В 2015 году «Альфа Групп» объявила о приобретении у Raiffeisen Bank International банк в Австрии, с онлайн-покрытием операций в Чешской Республике и Словакии. И банк продолжает проявлять заинтересованность к покупкам новых банковских активов.

В интервью с Forbes Александр Луканов поделился подробностями сделки с группой Unicredit, рассказал о своем видении развития банка, особенностях работы в кризис и планах на 2016 год.

– Пожалуйста, расскажите об общей стратегии развития в Украине двух крупнейших банков группы «Альфа». Пойдет ли речь о слиянии активов, и какие приоритеты будут теперь у каждого из учреждений?

– Детальная стратегия разрабатывается. Главная цель данной сделки – получить более значимый банковский бизнес в Украине. Достичь этого в сегодняшних условиях можно только неорганическим путем, приобретя большой банк.

На таких волатильных рынках, как Украина, чтобы быть долгосрочно успешным, нужно иметь достаточно большой и универсальный банк. В сложные времена маленьким или специализированным банкам нелегко подстраиваться под турбулентность. Доля на нашем рынке в 4-5% позволяет лучше выдерживать эту турбулентность и оставаться в прибыли в долгосрочной перспективе.

Банки, которые перешли в Фонд гарантирования вкладов, показывали прибыль. Наши убытки – это вопрос акционеров

Арифметически, у Unicredit сейчас порядка 3,4% на банковском рынке, у нас – около 3,3%.

– Однако оба банка – и «Альфа», и «Укрсоц» – по итогам трех кварталов 2015 года показывали убытки. Сделка двух убыточных учреждений – это нормально?

– Банки, которые перешли в Фонд гарантирования вкладов, показывали прибыль. Наши убытки – это вопрос акционеров. Альфа-Банк сформировал адекватные резервы под кредитный портфель, качество которого объективно ухудшилось в кризис. У нас уровень резервирования – один из наиболее высоких в отрасли. Мы также остаемся операционно прибыльными, и за год уже дважды увеличили капитал для повышения нашей надежности и обеспечения дополнительного комфорта для клиентов.

– В чем основные плюсы для «Альфы» от приобретения Unicredit?

– В доступе к клиентам. У Unicredit в последние годы не было больших планов по развитию банка, он все время с момента покупки Укрсоцбанка терял доли. Когда-то доля Укрсоцбанка на рынке составляла 5-5,6%, сейчас – 3,4%. Тогда как у нас другой взгляд, и мы хотим роста. У нас есть продукты, у Укрсоцбанка – клиентская база. Эта сделка очень позитивна для рынка: она показывает, что кто-то готов покупать украинский бизнес, готов инвестировать сюда деньги.

Клиенты Укрсоцбанка тоже выиграют от этой сделки, потому что они получат доступ к различным продуктам и сервисам, которые «Укрсоц» не готов был предлагать. Например, розничные беззалоговые кредиты, которые станут доступными и для этих клиентов.

– Среди этих клиентов – иностранные компании, которые кочуют между европейскими банками. Это требование их материнских структур – чтобы обслуживание проходило в банках с корнями из Европы. Сейчас эти клиенты могут по требованию материнских структур перейти, например, к BNP Paribas или PKO?

– Мы учитывали эти риски во время сделки. Но надо понимать, что в результате сделки у нас появился новый акционер в лице европейской группы Unicredit. Таким образом, наши акционеры работают в более чем двадцати странах Европы и СНГ. И потом, у клиентов не такой уж большой выбор банков, куда переходить. Не все оставшиеся европейские банки предлагают широкий спектр услуг.

О стратегии «Альфы» в Украине

– Как вы измеряете успех в банковском бизнесе?

– Достижением задач. Сравнением себя с другими участниками рынка – по прибыли, по качественным показателям, связанным с клиентской базой и ее устойчивостью. Именно клиенты в будущем позволят банку зарабатывать. Самое ценное в банковском бизнесе – это отношения с клиентами и репутация.

Хорошая репутация означает доверие клиентов, возможность «поднимать» деньги на рынках заимствований и тому подобное. Если у банка сложились долгосрочные отношения с большим количеством клиентов, значит, он успешный. Все остальные параметры, связанные с продуктами, с развитием сети, ІТ и так далее, не являются таким уж важным и долгосрочным преимуществом одного банка в сравнении с другим.

Чтобы выполнить свои обязательства, мы не могли быть излишне либеральными, когда нам не возвращают кредиты. Хотя, если бы в тот момент у нас было больше возможностей по получению рефинансирования от НБУ, мы бы с некоторыми клиентами вели себя иначе

– Какие наиболее успешные проекты за время работы в украинском банке вы можете назвать?

– Мы начинали как довольно маленький банк. В 2005 году было всего три отделения. По активам мы были 35-м банком. Большая часть портфеля у нас была корпоративной, и выдавалась решениями, которые принимались не в Украине.

После того как банк стал самостоятельным, у нас было несколько проектов – например, потребительское кредитование, весь спектр розничных продуктов, кредитные карты.

– Среди вашего корпоративного портфеля есть такие корпорации, как НАК «Нафтогаз», «Укрзализныця», «Энергоатом» и другие. Пожалуйста, расскажите, благодаря чему у вас получилось сработаться с крупнейшими игроками?

– В тот период выдать кредиты таким игрокам, как НАК, было не очень сложно. Отмечу, у нас до кризиса была возможность выдавать кредиты из наших сестринских банков – из Амстердама, например.

Многие другие банки, которые со временем начали укреплять свои позиции и наращивать активы, делали это после нас. В то время сами крупнейшие компании не всегда понимали, что они нуждаются в сложных продуктах, им нужны были просто кредиты.

– О каких сложных расчетных продуктах вы говорите?

– Любая крупная корпорация состоит из большого количества подразделений, дочерних предприятий, между которыми совершается много расчетов. Все эти операции могут проводиться через расчетные сервисы, которые в итоге позволяют экономить оборотные средства. Эти сервисы требуют определенной дисциплины, потому что все счета должны быть в одном банке, должны быть выстроены системы отчетов.

Не все в корпорациях заинтересованы в том, чтобы было понятно, сколько у нее есть денег, и на каких счетах, и когда эти деньги по-настоящему корпорации необходимы

– Зачем крупной госкорпорации коммерческий кредит и возможное сопровождение со сложными прозрачными операциями, если они могут перекредитоваться, например, через госбанк?

– Крупнейшие корпорации до кризиса требовали больше ресурса, чем мог предоставить любой госбанк. Поэтому они должны были получать кредиты в коммерческих банках.

Главное препятствие в работе между госкорпорациями и частными банками зачастую заключается в том, что финансы от такого сотрудничества становятся более прозрачными. Не все в корпорациях заинтересованы в том, чтобы было понятно, сколько у нее есть денег, и на каких счетах, и когда эти деньги по-настоящему корпорации необходимы.

– Были ли у вас примеры, когда сработаться с той или иной компанией не получилось?

– Мы почти со всеми крупными корпорациями работали: и в энергетике, и с угольщиками, ВПК, атомщиками и так далее.

Мы хотели работать с портами, но так и не начали это сотрудничество. Порты обосновывали свою позицию устойчивыми, сложившимися отношениями с другими банками. К слову, мы не всегда могли им предложить сильные условия по стоимости ресурса в сравнении с другими кредиторами портов. Другие банки – Сбербанк, ВТБ, Unicredit и т.д. – могли получать более дешевый ресурс, чем мы, от материнских банков. У нас такой возможности фондирования, как у них, не было, и наши кредиты были дороже, чем у них.

Главное препятствие в работе между госкорпорациям и частными банками зачастую заключается в том, что финансы от такого сотрудничества становятся более прозрачными, считает президент Альфа-Банка Александр Луканов

Фото: Александр Козаченко для «Forbes Украина»

– На каком этапе вы поняли, что крупные корпоративные заемщики становятся проблемными?

– Летом 2008 года предприятиям стало сложнее получать доступ к ресурсу, аппетит на новые рынки у внешних инвесторов стал меньше. Стало понятно, что наступают непростые времена. Мы начали уменьшать валюту баланса, гасить кредиты. Осенью и зимой 2008-2009 годов мы закрыли потребительское кредитование, сократили сотрудников с 6000 человек до 2400.

– Насколько агрессивно в этот период банк вел себя с клиентами?

– Стратегия поведения с клиентом при невозврате кредита зависит от нашей оценки того, будет предприятие жить или нет. Если предприятие само по себе нежизнеспособно, потому что совершены какие-то ошибки или происходит специфический индустриальный кризис, лучше деньги забрать сейчас, чем все время мучиться, и в конце концов не иметь возможности вернуть средства.

Также, наша стратегия коллекшена зависит от выполнения нами обязательств: ведь нам тоже нужно было выплачивать по своим обязательствам. Мы с этим успешно справились, погасив или реструктурировав почти миллиард наших долгов по еврооблигациям и другие внешние заимствования. Мы погасили долги перед инвесторами, а тем, кто готов был оставить деньги у нас, даже выплатили премию. Инвесторы должны были это оценить.

Чтобы выполнить свои обязательства, мы не могли быть излишне либеральными, когда нам не возвращают кредиты. Хотя, если бы в тот момент у нас было больше возможностей в получении рефинансирования от НБУ, мы бы с некоторыми клиентами вели себя иначе. Это уже сейчас понимаем, что не всегда мы были точны со всеми клиентами, и можно было бы быть более терпеливыми с некоторыми из них. Отмечу, что после всех «войн» по коллекшену с заемщиками, к нам все равно обращаются за продуктами. Мы прошли сложную историю с определенными клиентами, хорошо друг друга знаем, поэтому у нас больше доверия друг к другу.

– Но есть и не очень хорошие истории, как например, с пулом банков вокруг крупнейшего завода «Азовмаш», входящего в сферу влияния Юрия Иванющенко…

– Эта история еще не закончилась. Мы судимся по данному долгу на Кипре и в Украине, после чего должна пройти санация компании, очищение ее баланса. Это может произойти путем конвертации долгов в капитал, но итоговый сценарий зависит не только от нас. У «Азовмаша» много кредиторов, и нужно договариваться о судьбе предприятия совместно.

Мы ожидаем, что благодаря Национальному банку Украины в стране начнет работу кредитное бюро юридических лиц

Для этого следует элиминировать фактор нынешних акционеров и менеджмента, которым мы не доверяем. Понятно, что есть проблемы и с рынком, и с индустрией, в которой работало предприятие. Но также есть вопросы и к менеджменту, и к качеству управления, и к выводу денег с предприятия, которое практически осталось без оборотных средств.

– Начиная работу с «Азовмашем», как вы оценивали кредитный риск предприятия?

– Мы начинали сотрудничество до 2008 года, основная часть кредитов предоставлена до кризиса.

– А как Альфа-Банк оценивал риски компании «Мрия», кредит которой вы открыли за несколько месяцев до банкротства?

– У нас по «Мрии» было очень хорошее обеспечение. Элеваторы и зерно. Кредит частично погасился, и мы считаем, что он будет погашен полностью.

– Как вы расцениваете последствия для банков от отсутствия в Украине законодательства по защите прав кредиторов?

– Думаю, те законы, которые сейчас есть, не так уж и плохи. Проблема – в их исполнении и в судопроизводстве.

Исправить ситуацию может ряд мер. Например, мы ожидаем, что благодаря Национальному банку Украины в стране начнет работу кредитное бюро юридических лиц.

– Пожалуйста, опишите вашу сегодняшнюю стратегию в корпоративном бизнесе.

– Говоря о кредитах, мы поддерживаем в основном наших существующих клиентов, редко рассматривая новых. Мы фокусируемся на РКО, кеш-менеджменте и так далее. Сейчас все очень краткосрочно – и планы в государстве, и надежные прогнозы. Поэтому горизонт планирования, который мы сегодня можем увидеть, это год.

– Как будет развиваться банковский сектор в 2016 году?

– Мы считаем, что сохранятся тенденции 2015 года. Банковский сектор будет очищаться от «банков – небанков». Банков будет меньше. Крупные учреждения увеличат свою долю. В целом, в абсолютных показателях, рынок будет расти за счет инфляции. Будет ли расти валюта баланса в долларах? Скорее, нет. По продуктам и по услугам, думаю, ничего особо нового мы не увидим. Доля госбанков, вероятно, будет расти.

Банковской индустрии, которая становится прозрачнее и лучше с точки зрения корпоративного управления и докапитализации, непросто работать в условиях, когда в других индустриях то же самое не происходит. Другие индустрии также должны пройти очищение баланса, и только после этого возникнут предпосылки для обычного бизнеса банков.

Александр Луканов: «Мы ничего уникального не делаем. Сокращаем неэффективные направления бизнеса, минимизируем затраты. Укрупняем баланс за счет капитализации и покупки новых работающих портфелей. Развиваем традиционный банкинг»

Фото: Александр Козаченко для «Forbes Украина»

– Какие основные факторы будут влиять на банки?

– Банки сами по себе при плохой экономике хорошо жить не могут.

– Как на концентрацию банковского капитала могут повлиять M&A?

– Чтобы пришел крупный новый игрок, инвестировав в банковский сектор? Это маловероятный сценарий. Новые лицензии вряд ли повлияют на сектор. Если только не будут предприняты какие-то специальные усилия со стороны международных финансовых институций, таких как IFC, EBRD, которые хотят поддержать Украину и которые могут увеличивать свою долю участия в учреждениях.

– Вы будете покупать Райффайзен Банк Аваль (в 2013 году «Альфа» говорила о намерении приобрести этот актив и о проведении due dilligence в этом банке. – Forbes)?

– Нет, потому что сейчас этот банк не продается. У нас сохраняется аппетит к приобретению портфелей активов, в том числе у Фонда гарантирования вкладов. Некоторые банки также сейчас показывают нам свои активы. Но это будут не такие крупные сделки, как Unicredit. Хотя…. никогда не говори никогда.

– То есть вы рассматриваете какой-то из банков для приобретения?

– Нет. Сейчас мы рассматриваем только портфели разных банковских групп.

– Но у Альфа-Банка этот аппетит к покупкам сохраняется?

– Да. Мы считаем, что можем покупать портфели кредитов или банки. Купить банк можно с хорошей маржой, которая позволит хоть что-то заработать в сегодняшних условиях. «Горящие продажи» также могут быть успешными и прибыльными с теми, кто хочет выйти из Украины.

– Как построить в кризис успешный банкинг?

– Успешный банк в кризис построить можно, только если знаешь, когда кризис закончится. Не считаю, что сейчас можно построить успешный банк с нуля.

Мы же ничего уникального не делаем. Сокращаем неэффективные направления бизнеса, минимизируем затраты. Укрупняем баланс за счет капитализации и покупки новых работающих портфелей. Развиваем традиционный банкинг. За счет покупок портфелей увеличиваем валюту баланса, уменьшая долю постоянных издержек. У нас есть стартапы в интернет-банкинге и расчетном бизнесе. Основной же заработок пока что приносят процентные доходы.

Историю становления банковской группы Альфа-Банк в Украине читайте в февральском номере журнала Forbes.

You might also like

Курсы валют НБУ на 21 августа

Нацбанк оставил официальный курс гривны без изменений. На 21 августа НБУ установил официальные курсы валют на уровне: 2549,0401 грн за $100;2992,5731 грн за 100 евро;4,2941 грн за 10 руб РФ. На 19 августа

Цена автогаза пробила уровень 16 грн за литр — обновляется

За сутки ценник повысился от 50 копеек до гривны за литр. За период с 22 по 23 августа цена автогаза в крупных сетях в Киеве выросла в среднем еще на