Домой / Бизнес / Александр Луканов: «У нас есть продукты, у Укрсоцбанка – клиентская база, и наша сделка очень позитивна для рынка»

Александр Луканов: «У нас есть продукты, у Укрсоцбанка – клиентская база, и наша сделка очень позитивна для рынка»

Александр Луканов: «У нас есть продукты, у Укрсоцбанка – клиентская база, и наша сделка очень позитивна для рынка»

Альфа-Банк (Украина) считается одним из наиболее активных финансовых учреждений страны. Этот банк входит в группу крупнейших по классификации НБУ, с активами в 41,9 млрд гривен. Развивая банковские технологии в кризис, он к осени 2015 года получил около 20% рынка p2p переводов. Также банк остается одним из игроков, декларирующих готовность инвестировать в приобретение других учреждений – несмотря на экономическую нестабильность.

2015 год для банка прошел в ожидании сделки по поглощению им украинской «дочки» группы Unicredit. О самой сделке заявили в начале 2016 года. По сути, речь идет о мене: финансовые группы обменялись акциями. В понедельник было объявлено, что ABH Holdings S. A. подписали с UniCredit Group соглашение о передаче 100% акций Укрсоцбанка (Unicredit). В свою очередь европейская группа получает 9,9% акций ABH Holdings S. A. Со стороны Unicredit советниками по сделке были Rothschild и UniCredit Corporate & Investment Banking. Со стороны группы «Альфа» переговоры вели акционеры и Александр Луканов, президент Альфа-Банка, банкир с 20-летним опытом работы. До банковского бизнеса он возглавлял совет директоров одного из первых на территории постсоветского пространства венчурных фондов.

Заключения этого договора в «Альфе» ждали ни много, ни мало – 10 лет. Еще в 2005 году Луканов начал переговоры о приобретении Укрсоцбанка. Но тогда «Альфу» «переиграли» европейские инвесторы – «Укрсоц» купила итальянская группа Unicredit. Должно было пройти десятилетие, чтобы условия работы на украинском рынке стали для итальянцев сложными в такой мере, что они продали Укрсоцбанк. Глава набсовета Альфа-Банка Петр Авен уже анонсировал для Forbes слияние двух учреждений.

Отметим, что «Альфа» не останавливается на достигнутом. В 2015 году «Альфа Групп» объявила о приобретении у Raiffeisen Bank International банк в Австрии, с онлайн-покрытием операций в Чешской Республике и Словакии. И банк продолжает проявлять заинтересованность к покупкам новых банковских активов.

В интервью с Forbes Александр Луканов поделился подробностями сделки с группой Unicredit, рассказал о своем видении развития банка, особенностях работы в кризис и планах на 2016 год.

– Пожалуйста, расскажите об общей стратегии развития в Украине двух крупнейших банков группы «Альфа». Пойдет ли речь о слиянии активов, и какие приоритеты будут теперь у каждого из учреждений?

– Детальная стратегия разрабатывается. Главная цель данной сделки – получить более значимый банковский бизнес в Украине. Достичь этого в сегодняшних условиях можно только неорганическим путем, приобретя большой банк.

На таких волатильных рынках, как Украина, чтобы быть долгосрочно успешным, нужно иметь достаточно большой и универсальный банк. В сложные времена маленьким или специализированным банкам нелегко подстраиваться под турбулентность. Доля на нашем рынке в 4-5% позволяет лучше выдерживать эту турбулентность и оставаться в прибыли в долгосрочной перспективе.

Банки, которые перешли в Фонд гарантирования вкладов, показывали прибыль. Наши убытки – это вопрос акционеров

Арифметически, у Unicredit сейчас порядка 3,4% на банковском рынке, у нас – около 3,3%.

– Однако оба банка – и «Альфа», и «Укрсоц» – по итогам трех кварталов 2015 года показывали убытки. Сделка двух убыточных учреждений – это нормально?

– Банки, которые перешли в Фонд гарантирования вкладов, показывали прибыль. Наши убытки – это вопрос акционеров. Альфа-Банк сформировал адекватные резервы под кредитный портфель, качество которого объективно ухудшилось в кризис. У нас уровень резервирования – один из наиболее высоких в отрасли. Мы также остаемся операционно прибыльными, и за год уже дважды увеличили капитал для повышения нашей надежности и обеспечения дополнительного комфорта для клиентов.

– В чем основные плюсы для «Альфы» от приобретения Unicredit?

– В доступе к клиентам. У Unicredit в последние годы не было больших планов по развитию банка, он все время с момента покупки Укрсоцбанка терял доли. Когда-то доля Укрсоцбанка на рынке составляла 5-5,6%, сейчас – 3,4%. Тогда как у нас другой взгляд, и мы хотим роста. У нас есть продукты, у Укрсоцбанка – клиентская база. Эта сделка очень позитивна для рынка: она показывает, что кто-то готов покупать украинский бизнес, готов инвестировать сюда деньги.

Читайте также:  Госбюджет пополнят миллиарды от Burisma Group

Клиенты Укрсоцбанка тоже выиграют от этой сделки, потому что они получат доступ к различным продуктам и сервисам, которые «Укрсоц» не готов был предлагать. Например, розничные беззалоговые кредиты, которые станут доступными и для этих клиентов.

– Среди этих клиентов – иностранные компании, которые кочуют между европейскими банками. Это требование их материнских структур – чтобы обслуживание проходило в банках с корнями из Европы. Сейчас эти клиенты могут по требованию материнских структур перейти, например, к BNP Paribas или PKO?

– Мы учитывали эти риски во время сделки. Но надо понимать, что в результате сделки у нас появился новый акционер в лице европейской группы Unicredit. Таким образом, наши акционеры работают в более чем двадцати странах Европы и СНГ. И потом, у клиентов не такой уж большой выбор банков, куда переходить. Не все оставшиеся европейские банки предлагают широкий спектр услуг.

О стратегии «Альфы» в Украине

– Как вы измеряете успех в банковском бизнесе?

– Достижением задач. Сравнением себя с другими участниками рынка – по прибыли, по качественным показателям, связанным с клиентской базой и ее устойчивостью. Именно клиенты в будущем позволят банку зарабатывать. Самое ценное в банковском бизнесе – это отношения с клиентами и репутация.

Хорошая репутация означает доверие клиентов, возможность «поднимать» деньги на рынках заимствований и тому подобное. Если у банка сложились долгосрочные отношения с большим количеством клиентов, значит, он успешный. Все остальные параметры, связанные с продуктами, с развитием сети, ІТ и так далее, не являются таким уж важным и долгосрочным преимуществом одного банка в сравнении с другим.

Чтобы выполнить свои обязательства, мы не могли быть излишне либеральными, когда нам не возвращают кредиты. Хотя, если бы в тот момент у нас было больше возможностей по получению рефинансирования от НБУ, мы бы с некоторыми клиентами вели себя иначе

– Какие наиболее успешные проекты за время работы в украинском банке вы можете назвать?

– Мы начинали как довольно маленький банк. В 2005 году было всего три отделения. По активам мы были 35-м банком. Большая часть портфеля у нас была корпоративной, и выдавалась решениями, которые принимались не в Украине.

После того как банк стал самостоятельным, у нас было несколько проектов – например, потребительское кредитование, весь спектр розничных продуктов, кредитные карты.

– Среди вашего корпоративного портфеля есть такие корпорации, как НАК «Нафтогаз», «Укрзализныця», «Энергоатом» и другие. Пожалуйста, расскажите, благодаря чему у вас получилось сработаться с крупнейшими игроками?

– В тот период выдать кредиты таким игрокам, как НАК, было не очень сложно. Отмечу, у нас до кризиса была возможность выдавать кредиты из наших сестринских банков – из Амстердама, например.

Многие другие банки, которые со временем начали укреплять свои позиции и наращивать активы, делали это после нас. В то время сами крупнейшие компании не всегда понимали, что они нуждаются в сложных продуктах, им нужны были просто кредиты.

– О каких сложных расчетных продуктах вы говорите?

– Любая крупная корпорация состоит из большого количества подразделений, дочерних предприятий, между которыми совершается много расчетов. Все эти операции могут проводиться через расчетные сервисы, которые в итоге позволяют экономить оборотные средства. Эти сервисы требуют определенной дисциплины, потому что все счета должны быть в одном банке, должны быть выстроены системы отчетов.

Не все в корпорациях заинтересованы в том, чтобы было понятно, сколько у нее есть денег, и на каких счетах, и когда эти деньги по-настоящему корпорации необходимы

– Зачем крупной госкорпорации коммерческий кредит и возможное сопровождение со сложными прозрачными операциями, если они могут перекредитоваться, например, через госбанк?

– Крупнейшие корпорации до кризиса требовали больше ресурса, чем мог предоставить любой госбанк. Поэтому они должны были получать кредиты в коммерческих банках.

Главное препятствие в работе между госкорпорациями и частными банками зачастую заключается в том, что финансы от такого сотрудничества становятся более прозрачными. Не все в корпорациях заинтересованы в том, чтобы было понятно, сколько у нее есть денег, и на каких счетах, и когда эти деньги по-настоящему корпорации необходимы.

Читайте также:  Пасишник уволен с должности главы набсовета Укргаздобычи

– Были ли у вас примеры, когда сработаться с той или иной компанией не получилось?

– Мы почти со всеми крупными корпорациями работали: и в энергетике, и с угольщиками, ВПК, атомщиками и так далее.

Мы хотели работать с портами, но так и не начали это сотрудничество. Порты обосновывали свою позицию устойчивыми, сложившимися отношениями с другими банками. К слову, мы не всегда могли им предложить сильные условия по стоимости ресурса в сравнении с другими кредиторами портов. Другие банки – Сбербанк, ВТБ, Unicredit и т.д. – могли получать более дешевый ресурс, чем мы, от материнских банков. У нас такой возможности фондирования, как у них, не было, и наши кредиты были дороже, чем у них.

Главное препятствие в работе между госкорпорациям и частными банками зачастую заключается в том, что финансы от такого сотрудничества становятся более прозрачными, считает президент Альфа-Банка Александр Луканов

Фото: Александр Козаченко для «Forbes Украина»

– На каком этапе вы поняли, что крупные корпоративные заемщики становятся проблемными?

– Летом 2008 года предприятиям стало сложнее получать доступ к ресурсу, аппетит на новые рынки у внешних инвесторов стал меньше. Стало понятно, что наступают непростые времена. Мы начали уменьшать валюту баланса, гасить кредиты. Осенью и зимой 2008-2009 годов мы закрыли потребительское кредитование, сократили сотрудников с 6000 человек до 2400.

– Насколько агрессивно в этот период банк вел себя с клиентами?

– Стратегия поведения с клиентом при невозврате кредита зависит от нашей оценки того, будет предприятие жить или нет. Если предприятие само по себе нежизнеспособно, потому что совершены какие-то ошибки или происходит специфический индустриальный кризис, лучше деньги забрать сейчас, чем все время мучиться, и в конце концов не иметь возможности вернуть средства.

Также, наша стратегия коллекшена зависит от выполнения нами обязательств: ведь нам тоже нужно было выплачивать по своим обязательствам. Мы с этим успешно справились, погасив или реструктурировав почти миллиард наших долгов по еврооблигациям и другие внешние заимствования. Мы погасили долги перед инвесторами, а тем, кто готов был оставить деньги у нас, даже выплатили премию. Инвесторы должны были это оценить.

Чтобы выполнить свои обязательства, мы не могли быть излишне либеральными, когда нам не возвращают кредиты. Хотя, если бы в тот момент у нас было больше возможностей в получении рефинансирования от НБУ, мы бы с некоторыми клиентами вели себя иначе. Это уже сейчас понимаем, что не всегда мы были точны со всеми клиентами, и можно было бы быть более терпеливыми с некоторыми из них. Отмечу, что после всех «войн» по коллекшену с заемщиками, к нам все равно обращаются за продуктами. Мы прошли сложную историю с определенными клиентами, хорошо друг друга знаем, поэтому у нас больше доверия друг к другу.

– Но есть и не очень хорошие истории, как например, с пулом банков вокруг крупнейшего завода «Азовмаш», входящего в сферу влияния Юрия Иванющенко…

– Эта история еще не закончилась. Мы судимся по данному долгу на Кипре и в Украине, после чего должна пройти санация компании, очищение ее баланса. Это может произойти путем конвертации долгов в капитал, но итоговый сценарий зависит не только от нас. У «Азовмаша» много кредиторов, и нужно договариваться о судьбе предприятия совместно.

Мы ожидаем, что благодаря Национальному банку Украины в стране начнет работу кредитное бюро юридических лиц

Для этого следует элиминировать фактор нынешних акционеров и менеджмента, которым мы не доверяем. Понятно, что есть проблемы и с рынком, и с индустрией, в которой работало предприятие. Но также есть вопросы и к менеджменту, и к качеству управления, и к выводу денег с предприятия, которое практически осталось без оборотных средств.

– Начиная работу с «Азовмашем», как вы оценивали кредитный риск предприятия?

– Мы начинали сотрудничество до 2008 года, основная часть кредитов предоставлена до кризиса.

– А как Альфа-Банк оценивал риски компании «Мрия», кредит которой вы открыли за несколько месяцев до банкротства?

Читайте также:  Украинское СМИ Replyua.net набрало больше 100 тысяч читателей в Facebook

– У нас по «Мрии» было очень хорошее обеспечение. Элеваторы и зерно. Кредит частично погасился, и мы считаем, что он будет погашен полностью.

– Как вы расцениваете последствия для банков от отсутствия в Украине законодательства по защите прав кредиторов?

– Думаю, те законы, которые сейчас есть, не так уж и плохи. Проблема – в их исполнении и в судопроизводстве.

Исправить ситуацию может ряд мер. Например, мы ожидаем, что благодаря Национальному банку Украины в стране начнет работу кредитное бюро юридических лиц.

– Пожалуйста, опишите вашу сегодняшнюю стратегию в корпоративном бизнесе.

– Говоря о кредитах, мы поддерживаем в основном наших существующих клиентов, редко рассматривая новых. Мы фокусируемся на РКО, кеш-менеджменте и так далее. Сейчас все очень краткосрочно – и планы в государстве, и надежные прогнозы. Поэтому горизонт планирования, который мы сегодня можем увидеть, это год.

– Как будет развиваться банковский сектор в 2016 году?

– Мы считаем, что сохранятся тенденции 2015 года. Банковский сектор будет очищаться от «банков – небанков». Банков будет меньше. Крупные учреждения увеличат свою долю. В целом, в абсолютных показателях, рынок будет расти за счет инфляции. Будет ли расти валюта баланса в долларах? Скорее, нет. По продуктам и по услугам, думаю, ничего особо нового мы не увидим. Доля госбанков, вероятно, будет расти.

Банковской индустрии, которая становится прозрачнее и лучше с точки зрения корпоративного управления и докапитализации, непросто работать в условиях, когда в других индустриях то же самое не происходит. Другие индустрии также должны пройти очищение баланса, и только после этого возникнут предпосылки для обычного бизнеса банков.

Александр Луканов: «Мы ничего уникального не делаем. Сокращаем неэффективные направления бизнеса, минимизируем затраты. Укрупняем баланс за счет капитализации и покупки новых работающих портфелей. Развиваем традиционный банкинг»

Фото: Александр Козаченко для «Forbes Украина»

– Какие основные факторы будут влиять на банки?

– Банки сами по себе при плохой экономике хорошо жить не могут.

– Как на концентрацию банковского капитала могут повлиять M&A?

– Чтобы пришел крупный новый игрок, инвестировав в банковский сектор? Это маловероятный сценарий. Новые лицензии вряд ли повлияют на сектор. Если только не будут предприняты какие-то специальные усилия со стороны международных финансовых институций, таких как IFC, EBRD, которые хотят поддержать Украину и которые могут увеличивать свою долю участия в учреждениях.

– Вы будете покупать Райффайзен Банк Аваль (в 2013 году «Альфа» говорила о намерении приобрести этот актив и о проведении due dilligence в этом банке. – Forbes)?

– Нет, потому что сейчас этот банк не продается. У нас сохраняется аппетит к приобретению портфелей активов, в том числе у Фонда гарантирования вкладов. Некоторые банки также сейчас показывают нам свои активы. Но это будут не такие крупные сделки, как Unicredit. Хотя…. никогда не говори никогда.

– То есть вы рассматриваете какой-то из банков для приобретения?

– Нет. Сейчас мы рассматриваем только портфели разных банковских групп.

– Но у Альфа-Банка этот аппетит к покупкам сохраняется?

– Да. Мы считаем, что можем покупать портфели кредитов или банки. Купить банк можно с хорошей маржой, которая позволит хоть что-то заработать в сегодняшних условиях. «Горящие продажи» также могут быть успешными и прибыльными с теми, кто хочет выйти из Украины.

– Как построить в кризис успешный банкинг?

– Успешный банк в кризис построить можно, только если знаешь, когда кризис закончится. Не считаю, что сейчас можно построить успешный банк с нуля.

Мы же ничего уникального не делаем. Сокращаем неэффективные направления бизнеса, минимизируем затраты. Укрупняем баланс за счет капитализации и покупки новых работающих портфелей. Развиваем традиционный банкинг. За счет покупок портфелей увеличиваем валюту баланса, уменьшая долю постоянных издержек. У нас есть стартапы в интернет-банкинге и расчетном бизнесе. Основной же заработок пока что приносят процентные доходы.

Историю становления банковской группы Альфа-Банк в Украине читайте в февральском номере журнала Forbes.