Домой / Бизнес / Польское кредо: как КредоБанку удалось закрепиться на украинском рынке

Польское кредо: как КредоБанку удалось закрепиться на украинском рынке

Польское кредо: как КредоБанку удалось закрепиться на украинском рынке

За­пла­ни­ро­ванная встреча с и. о. главы правления КредоБанка Гжегожем Шатковски и его заместителем Дамьяном Раганом должна была проходить в новом отделении банка в Киеве на Большой Васильковской. Ранее здесь находился магазин торговой марки Mexx Group, которая стала банкротом в конце 2014 года из-за девальвации валют постсоветских стран – главных потребителей ее продукции. КредоБанк этот кризис прошел куда успешнее голландской компании, в результате чего сегодня может позволить себе релокацию отделений в более «видные» места.

За время работы в Украине поляки неплохо освоили украинский язык. «Жена моего соседа после общения со мной сказала мужу: «Не знала, что я так хорошо понимаю польский», – шутит Шатковски. Раган перебрался в Украину только в 2014-м, но без особых проблем изъясняется по-украински. Большую часть времени банкиры проводят во Львове, где расположен главный офис КредоБанка. Но в последнее время, в связи с открытием новых отделений, их визиты в столицу участились.

Экспансия в Украину PKO Bank Polski – финансового гиганта с почти вековой историей – началась 12 лет назад. В 2004 году в страну начали заходить иностранные банковские группы, которые в большинстве случаев не жалели средств на приобретение украинских финучреждений с развитыми розничными сетями и широкой клиентской базой.

В PKO Bank прогнозировали дальнейшее развитие экономических отношений между Польшей и Украиной, соответственно, приняли решение о стратегической инвестиции в украинский рынок. Кредит Банк, имевший в то время прочные позиции в Западной Украине, был для PKO хорошим вариантом. Его мажоритарным акционером тогда была другая польская структура – Kredyt Bank S.A. с пакетом акций в 67%, не скрывавшая желания покинуть Украину, чтобы сконцентрироваться на своем внутреннем рынке.

Вторым главным владельцем банка был ЕБРР с пакетом акций в 28%. «Нам было важно, чтобы инвестором выступила банковская группа, которая могла бы принести на украинский рынок новые технологии и качественные продукты», – вспоминает старший советник ЕБРР по внешним связям Антон Усов.

Главными конкурентами PKO в борьбе за пакет акций Kredyt Bank оказалась казахстанская группа «Банк ТуранАлем», которая позже вышла из переговоров. В итоге в 2004 году PKO стал владельцем 67% акций банка. Сумма сделки не разглашалась, но участники рынка поговаривают, что полякам пришлось заплатить за пакет акций $54 млн.

В 2007-м PKO довел свою долю в банке, переименованном к тому времени в КредоБанк, до 98%, выкупив пакет у ЕБРР. Сумму сделки в Украине также не озвучивали. Однако в официальном сообщении PKO от 2007 года сказано, что цена определялась с коэффициентом 1,7 от капитала банка, который на 1 ап­ре­ля 2007-го составлял 260 млн гривен. Соответственно за этот пакет поляки должны были заплатить около $25 млн.

С тех пор как в финучреждение пришел польский капитал, его возглавлял Степан Кубив (с 24 февраля до 19 июня 2014 года – глава НБУ. – Forbes). Он начинал свою карьеру в КредоБанке, в самом начале называвшемся Западно-Украинским коммерческим банком, в 1994 году с должности специалиста планово-экономического отдела. К слову, Кубиву приписывают заслуги в поиске нового инвестора (Kredyt Bank S.A) в конце 1990-х, что помогло банку пережить последствия азиатского кризиса 1998 года, ударившего и по странам СНГ.

До 2008-го стратегия поляков и их западных конкурентов мало чем отличалась. Банк активно наращивал кредитный портфель и открывал новые отделения. Только в 2007 году их общее количество выросло почти на 40%: банк осваивал новые для него регионы Украины. Весной 2008-го сеть насчитывала 24 филиала и 152 отделения. С 2004 по 2008 год активы бан­ка выросли с 1,16 млрд до 4,6 млрд гривен. А общий кредитный портфель составлял 3,6 млрд гривен, из них 2,7 млрд приходилось на юрлица, а 893 млн – на физлиц.

Читайте также:  Украинцы обеднели, но по-прежнему любят ром и виски

«В 2008–2009 годах произошла катастрофа. Сначала 30%, затем 40%, потом почти до 60% нашего портфеля попало в проблемную ситуацию», – вспоминает Шатковски. Банк, как и многие другие, недооценил девальвационные риски, особенно в сегменте крупных предприятий, где у банков были существенные проблемы с взысканием пассивов. В это время со своей должности ушел Кубив. Участники рынка говорят, что стороны «не были довольны друг другом», в частности, Кубиву приписывали слабый риск-менеджмент.

Дамьян Раган перебрался в Украину в кризисном 2014 году

Фото:Виталий Грабар для Forbes Украина

Стратегию роста, предполагавшую наращивание количества отделений до 200, пришлось отложить. Более того, в 2009 году банк начал распродавать недвижимость, большая часть которой ранее приобреталась для открытия новых отделений. Так, в Киеве выставили на продажу двухэтажное здание, где еще недавно планировалось запустить центр обслуживания, услугами которого должны были пользоваться филиалы банка Восточного и Центрального регионов.

Кризис не давал развиваться, а поляки никак не могли найти «правильных» людей для развития банка в Украине. В системе раскрытия информации фондового рынка с 2008 по 2010 год по КредоБанку – более 20 сведений об изменении состава должностных лиц эмитента.

Иначе обстояли дела у PKO. Польские банки оказались одними из самых устойчивых в мире: ни один банк во время кризиса не упал и не потребовал от государства финансовой помощи. PKO был единственным польским банком, который в 2010 году принял участие в стресс-тестировании, проведенном Европейским комитетом по банковскому регулированию (CEBS), и занял третье место по финансовой устойчивости среди 91 европейского банка, которые участвовали в исследовании.

Учитывая, что в масштабах материнской группы PKO доля бизнеса в Украине составляла менее 1% его активов, для поляков не составило труда докапитализировать в 2009 году украинскую «дочку» более чем на 1 млрд гривен, что и помогло удержать банк на плаву. Руководителям из Варшавы было важно иметь структуру в Украине, которая бы поддерживала польский бизнес в нашей стране.

В 2011 году в КредоБанке сформировалась команда топ-менеджеров, отвечавшая требованиям акционеров. В январе в Украину приехал Марцин Куксинович, назначенный первым заместителем председателя правления, а с декабря временно исполняющим обязанности главы правления банка. В мае к нему присоединился Шатковски, который сегодня возглавляет банк, а тогда вступил в должность члена правления – финансового директора. В 2012-м в команду влился «рисковик» Марек Щесьняк. А на должность главы правления был назначен Дмитрий Крепак, который несколько месяцев назад возглавил украинское подразделение Visa.

Перед командой поставили задачу: выработать новую стратегию, позволяющую развиваться и стать прибыльной универсальной структурой. Но в банке нарастала проблема плохих кредитов, что не позволяло высвободить ресурсы на развитие и операционную деятельность. «Не было практически ни одного класса кредитов, который бы не пострадал от кризиса. Мы решили, что, если оставим этот портфель в банке, никогда не будем иметь возможности работать над новым бизнесом. И картина нашего банка, которую видит клиент, всегда будет плохой. Поэтому мы решили продать плохой портфель компании, владельцем которой является РКО», – вспоминает Шатковски.

На протяжении 2013 года банк уплатил в налоговую штрафов и пени на сумму 267 млн гривен

Сделка была закрыта в конце 2011 года, когда банк с дисконтом – за 562 млн гривен – продал аффилированным структурам задолженность в 1,6 млрд гривен. Но спустя несколько месяцев эта операция привела к новым проблемам. В марте 2012-го налоговая инспекция провела выемку документов в главном офисе КредоБанка во Львове. Фискалы посчитали незаконным решение банка отнести убыток от продажи проблемного долга на расходы, что, по их мнению, привело к завышению убытков. Налоговики обязали банк доплатить 67 млн гривен налогов. КредоБанк с таким решением не согласился и начал его оспаривать.

Читайте также:  Украина ввела санкции против компаний из России

В конце ноября 2013 года Высший административный суд Украины признал уступку проблемной задолженности аффилированным лицам продажей материальных активов. Решение стало прецедентом в банковском секторе, крайне неприятным для других финучреждений. «Это решение было, мягко говоря, очень противоречивым и создало проблему для всего банковского сектора. Нам позже стали известны как минимум два аналогичных случая с другими участниками рынка», – говорит Шатковски.

Реальные потери банка составили гораздо больше, чем начисленные судом 67 млн гривен. В аудиторском отчете финучреждения сказано, что на протяжении 2013 года в связи с возникшим спором банк уплатил штрафов и пени на суму 267 млн гривен. Это вынудило материнскую структуру выдать КредоБанку 220 млн гривен безвозвратной финансовой помощи.

«Это была последняя сложная ситуация. После этого я уже не помню, чтобы что-то подобное возникало. Проблему решили. Да, это было болезненно. Но когда мы избавились от долгов, это стало отправной точкой. Начался рост», – вспоминает Крепак.

Сбросив проблемные долги, банк в 2012 году вылетел из группы крупных, оказавшись на 45-й позиции с активами 4,5 млрд гривен. Перед ним стояла задача сохранить универсальность. «Банк, который хочет быть универсальным и заниматься не только корпоративным бизнесом, должен иметь определенный масштаб», – считает Крепак. По его словам, после решения всех проблемных вопросов банку было тяжело стать прибыльным и содержать свою филиальную сеть. Поэтому приняли решение сконцентрироваться на ключевых для банка западных областях страны, свернув сети в Крыму и на востоке Украины. В итоге количество отделений сократилось до 100. Была выстроена абсолютно новая система риск-менеджмента: решения принимались исключительно кредитным комитетом, даже глава правления не мог единолично принять решение о выдаче кредита.

Опыт прошлых лет заставил банк пересмотреть свою политику в области кредитования крупного бизнеса. «Это болезненная тема в Украине. Многие компании не платят. Им помогает, скажем так, система. Это компании, имеющие ресурсы для того, чтобы свои проблемы решать способом, который нам не свойственен. Мы решили, что не хотим быть в этой зоне риска», – обтекаемо объясняет Шатковски и добавляет, что в корпоративном портфеле осталось и много хороших клиентов, которые прошли с банком период нестабильности.

Нарастить портфель предстояло за счет других продуктов. Основной акцент было решено сделать на автокредитовании. В банке начали выстраивать новый канал продаж через автосалоны. Для этого создали команду из 40 человек, которые специализировались исключительно на автокредитовании.

КредоБанк делал ставку на работу с автодилерами, которым прежде всего была важна скорость принятия решения о выделении кредита. Выстроили процедуры, позволявшие по 97% кредитов (до 750 000 гривен) принимать решение о выделении займа за 30–60 минут.

Другим стратегическим направлением стало кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ), в чем банк видел для себя несколько преимуществ. «К каждому виду бизнеса мы подходили отдельно и закрепляли за ними качественных аккаунт-менеджеров, которые выстраивали с бизнесом хорошие отношения. Важным моментом была высокая ликвидность, платежи регулярно проходили день в день», – рассказывает Крепак.

Куксинович также решил «навести порядок» с брендом. В 2013 году был представлен новый логотип КредоБанка, выполненный в корпоративном стиле материнской структуры, которая хорошо знакома львовскому региону. По задумке Куксиновича, это должно было напоминать клиентам о надежности финучреждения и европейском подходе.

До 2014 года в КредоБанке происходила сегментация бизнеса. Спрос на банковские услуги падал, но финучреждение компенсировало это привлечением новых клиентов. К 2014-му доля крупного корпоративного бизнеса в кредитном портфеле размером в 2,4 млрд гривен была около 40%. Остальные 60% практически поровну делили между собой автокредитование, розницу и МСБ.

К началу кризиса 2014 года банк имел хороший запас прочности. По итогам трех кварталов 2013-го практически все нормативы НБУ были перевыполнены. Так, норматив адекватности регулятивного капитала (Н2) составлял 14,43%, что превышало граничный уровень, установленный НБУ на 4,43%. Норматив текущей ликвидности составлял 77,39%, что на 37,39% превышало установленную регулятором норму.

Читайте также:  Apple обязали выплатить Ирландии €13 млрд недоплаченных налогов

Даже в разгар кризиса банк не перестал кредитовать. Причин тому несколько. Во-первых, он заблаговременно вышел из проблемных регионов – Крыма и Донбасса – и не понес там существенных потерь. В то же время ликвидность поддерживалась за счет открытых материнской структурой кредитных линий: краткосрочной – на $32 млн и долгосрочной – на $50 млн. Неожиданным источником пассивов для банка оказалась и розница, где количество клиентов продолжало расти.

Решение украинских судей Гжегож Шатковски считает очень противоречивым

Фото:Виталий Грабар для Forbes Украина

Более того, корпоративные клиенты сами начали искать надежные финучреждения. «На тот момент рынок знал о том, что у ряда банков наверняка будут проблемы. Некоторые финучреждения в тот момент просто перестали кредитовать. В то же время мы увеличили количество продавцов и поставили дополнительных людей в корпоративных центрах», – вспоминает Раган, заменивший Куксиновича в 2014 году.

Имея возможность кредитовать, банк сфокусировался на Киеве и Центральной Украине, точечно стал заходить на юг и восток страны, в частности, в Харьков, Одессу, Днепропетровск. «Мы здесь всегда присутствовали. Но как только появилась возможность сделать два шага вперед, мы это делали. В Западной Украине тоже. Хотя там мы уже имели больший портфель, стабильную ситуацию, мы также атаковали в этом регионе», – рассказывает Раган. Приток новых клиентов компенсировал падение спроса на банковские услуги на фоне кризиса. Операционный результат КредоБанка стал положительным, составив в 2014-м 73 млн гривен.

В 2015 году дела у финучреждения пошли еще лучше. «Те клиенты, которые раньше не хотели брать трубку, стали звонить сами», – описывает ситуацию Раган. Корпоративный портфель вырос почти на 1 млрд гривен, до 2,1 млрд. При этом показывали рост и другие направления. Портфель автокредитования достиг 1 млрд гривен, а розница и МСБ в сумме составляли почти 1,6 млрд гривен. Кредитный портфель в 4,7 млрд гривен был практически поровну диверсифицирован. «В 2015-м по факту наш портфель вырос на 50% без учета девальвации», – констатирует Шатковски.

Даже во время последнего кризиса риск-менеджмент банка работал достаточно успешно. К концу года доля негативно классифицированных активов в портфеле составляла 8,1%. «Феноменально» – так оценивает работу риск-менеджмента банка старший аналитик рейтингового агентства «Эксперт-Рейтинг» Виталий Шапран, подчеркивая, что в среднем по системе этот показатель равен примерно 25%, а для розницы достигает 40%.

Опыт прошлых лет заставил банк пересмотреть политику в области кредитования крупного бизнеса

За год банк сумел привлечь более 50 000 клиентов-физлиц, общее количество которых составило 467 000 человек. На 4000 увеличилось число клиентов – юридических лиц, достигнув 42 000. В начале декабря КредоБанк был единственным универсальным банком с западным капиталом, финансовый результат которого оказался положительным и составлял 177 млн гривен. По итогам 2015-го банк планирует выйти на 120 млн гривен чистой прибыли с учетом перехода на МСФО.

Такие результаты оценили в Варшаве, для них Украина по-прежнему остается стратегическим регионом. В отличие от ряда других банков с европейским капиталом, которые хотят покинуть нашу страну, руководители материнской структуры ожидают, что масштаб их бизнеса в Украине будет только увеличиваться.

«Хотя на протяжении последних двух лет наши позиции на украинском рынке стремительно укреплялись, рыночная доля по-прежнему оставляет нас во второй половине второй десятки банков. Наша задача состоит в том, чтобы за несколько лет КредоБанк приблизился к первой десятке украинских банков, преимущественно в кредитовании розничного сегмента. Если предположить улучшение макроэкономической ситуации в стране, мы полагаем, что это возможно», – констатирует директор департамента стратегии и инвестиций PKO Bank Polski Павел Борис.